Las 10 Etapas de los Ciclos de Vida Corporativos 

Extracto del Libro “The Pursuit of Prime” de Ichak Adizes (1996)
Traducido por Bernardo M. Fernández

Así que tenés problemas en tu negocio. ¡Gracias a Dios! Los problemas implican cambio, el cambio implica crecimiento, y ninguna compañía llega a su mejor momento sin creci-miento. El camino hacia el éxito es un camino problemático. Alégrate. Sin problemas, estarías muerto.
Pero hay problemas y PROBLEMAS. Algunos son amenazas mientras que otros son atractivos. Como buenos padres, los buenos gerentes saben que hay problemas con los cuales no vale la pena romper los esquemas. Estas enfermedades, tensiones y obstáculos, son normales en un ámbito de crecimiento corporativo exitoso y desarrollo empresarial, ya que corresponde que ocurran y son totalmente predecibles. Los gerentes logran eludir algunas amenazas aplicando las vacunas correspondientes y disponibles. Mientras más rápido y hábilmente traten los problemas, estos menos fulminantes son.

Los problemas anormales, sólo lo son en un momento dado; o sea, son problemas norma-les que estallan cuando no deberían, como tener papera a los 50 o problemas de próstata en la adolescencia. Si un gerente no puede lidiar efectivamente con los problemas que se enfrentan al normal desarrollo de su negocio, esos problemas se volverán crónicos. 

Si los líderes no pueden manejar el problema con la misma energía que aplican a otras situaciones, sí es anormal. Si el problema se repite más allá de que los fundadores hayan tratado de solucionarlo, también puede ser considerado anormal. Si los gerentes necesi-tan asesoramiento externo para resolverlo también lo es. 

Por contraste, los problemas normales son aquellos que los fundadores pueden resolver de forma rutinaria, con la aplicación de su energía. Si un gerente incrementa las ventas, crea nuevos mercados, controla las cuestas, la caja y el inventario, o diseña nuevos pro-ductos para que la compañía pueda ascender suavemente la etapa ideal en que equilibra creatividad y disciplina, o sea hacia su estado óptimo (o “Prime”), se está enfrentando a problemas son los normales. 

Antes de juzgar si un problema está ocurriendo en tiempos normales, hay que entender el ciclo de vida corporativo. Una vez que las compañías saben dónde están en relación con el óptimo (o “Prime”), pueden saber lo que necesitan hacer para alcanzarlo, tanto sea por primera vez o en un viaje de vuelta. 

Por cada etapa definitoria, es necesario un combo de acciones, o sea los pasos a seguir por una compañía joven para alcanzar el óptimo o los que debe seguir una vieja empresa para volver a ganarlo. Una y otra vez, empresas reales han vivido este proceso y validado esta teoría. En esencia, las organizaciones exitosas son aquellas que logran la dinámica óptima, naturalizando su energía creativa expansiva y su necesidad de estructura y disci-plina. 

Los ciclos de vida corporativos están definidos por la interrelación entre flexibilidad y control. No están definidos por la edad cronológica de las empresas, ingresos o activos, o número de empleados. El objetivos es siempre alcanzar (y permanecer) la etapa óptima (o “Prime”).


Las 10 Etapas del Ciclo de Vida Corporativo: 

  • Noviazgo: Los que serán los fundadores se centran en ideas y posibilida-des futuras, haciendo y hablando de ambiciosos planes. El noviazgo ter-mina y comienza la infancia cuando los fundadores asumen el riesgo de comenzar con la compañía.
  • Infancia: La atención de los fundadores migra de las ideas y posibilidades hacia los resultados. La necesidad de ingresos conduce hacia una orienta-ción a la acción, siendo esta una etapa marcada por la orientación hacia la oportunidad. Nadie presta demasiada atención al papeleo administrativo, controles, sistemas ni procedimientos. Los fundadores trabajan alrededor de 16 horas, 6 ó 7 días por semana tratando de hacer todo por sí solos.
  • Avanzar y Avanzar (Go-Go): Etapa de rápido crecimiento. La atención sigue centrada en los ingresos. Los fundadores creen no poder equivocar-se porque ven todo como una oportunidad. Su arrogancia vuelve al nego-cio vulnerable de errores a simple vista evidentes. Organizan las empresas en torno a personas en lugar de en torno a funciones; los empleados con mayor capacidad pueden realizar muchas y variadas tareas, pero para preocupación del equipo, los fundadores continúan tomando todas y cada una de las decisiones.
  • Adolescencia: Durante esta etapa las empresas toman nueva forma. Los fundadores contratan jefes operativos, pero se les dificulta tomar las rien-das. Un mal clima entre quienes entraron a la compañía previamente y los nuevos “encargados de operaciones” y sus afines enlentece las operacio-nes. Hay tanto conflicto interno que a la gente le queda poco tiempo para atender a las necesidades de los clientes. Las empresas sufren en esta eta-pa una pérdida de visión temporal.
  • Óptima (Prime): Con una visión clara y renovada, las empresas establecen un balance equitativo entre control y flexibilidad. Todo converge. Son compañías disciplinadas pero innovadoras que conscientemente hacen frente a las necesidades de sus clientes. Nuevos negocios brotan desde dentro de la organización de forma descentralizada, proveyendo a la em-presa de nuevas oportunidades de ciclo de vida.
  • Estabilidad: Las organizaciones continúan siento fuertes, pero sin el entu-siasmo de las primeras etapas. Dan la bienvenida a nuevas ideas pero sin el entusiasmo que lo hicieron en las etapas de crecimiento. Los encarga-dos de las finanzas comienzan a imponer controles para resultados a corto plazo para restringir la innovación de largo plazo. Decaen el énfasis en el marketing, la investigación y el desarrollo.
  • Aristocracia: No producir sobresaltos se vuelve la forma de vida de la or-ganización. Prevalecen hacia el exterior los símbolos que vuelven a la compañía “respetable” (como la vestimenta, la decoración de la oficina y los títulos). Las empresas comienzan a adquirir otros negocios en lugar de incubar los propios. La cultura organizacional enfatiza cómo se hacen las cosas por encima de qué se está haciendo y por qué la gente lo hace. Los gerentes confían en el pasado para avanzar hacia el futuro.
  • Recriminación: En esta etapa de decadencia, las empresas emprenden ca-cerías de brujas para descubrir quién hizo mal las cosas en lugar de descu-brir qué fue lo que se hizo mal y cómo solucionarlo. Las reducciones de costos toman protagonismo por sobre incrementar los ingresos. La traición y las peleas corporativas se vuelven moneda corriente. Los ejecutivos lu-chan por proteger su territorio, aislándose de sus compañeros, reinando los celos y la mezquindad.
  • Burocracia: Si las compañías no mueren en una etapa previa (por tal vez encontrarse dentro de un ambiente regulado en que el factor crítico para alcanzar el éxito no es cómo satisfacen al cliente, sino ser un activo o pa-sivo político) se vuelven burocráticas. Manuales de procedimientos em-brollados, abundante papeleo, y reglas y políticas que ahogan la innova-ción y la creatividad. Incluso los clientes (olvidados y abandonados) ne-cesitan hacerse de elaboradas estrategias para captar la atención.
  • Muerte: A esta etapa final se puede irse acercando con sigilo por varios años, o puede ocurrir de repente con un estallido masivo. Las compañías colapsan cuando no pueden generar el dinero que necesitan, superando las salidas cualquier tipo de entradas. 


Estados Anormales de los Estadios del Ciclo de Vida

Extracto del Libro “The Pursuit of Prime” de Ichak Adizes (1996) 
Realizado por Bernardo M. Fernández

  • Affair / Aventura: Caracterizada por excitación y pasión, pero sin ninguna clase de compromiso. A la primera señal de riesgo, el compromiso se evapora y esto impedirá la gesta de la organización.
  • Mortalidad Infantil: Anormalidad en la infancia organizacional en la cual el fundador pierde compromiso, o los riesgos son tan grandes que la organización pierde liquidez de manera irreversible.
  • Trampa de los Fundadores: Estado anormal de la etapa Go-Go. El fundador o la familia fundadora no pueden hacerse a un lado para dejar a otras personas más calificadas dirigir la compañía.
  • Divorcio: Cuando los conflictos en la adolescencia se vuelven muy severos, pueden darse 2 tipos de manifestaciones anormales de ruptura:
    • Emprendedurismo Incompleto: Es el estado anormal de la adolescencia en el que la organización se deshace de los managers antes de que la organización se encuentre completamente ordenada, de esta forma no se podrá completar el ciclo de vida ni llegar al Prime. Mucho menos se espera que pueda funcionar de manera normal. Una opción de salida es volver al Go-Go.
    • Envejecimiento Prematuro: Es el estado anormal de la adolescencia en el que la organización se deshace de los emprendedores (fundadores) antes de que el espíritu innovador esté institucionalizado. Muchas veces se llega a este punto porque las organizaciones tratan de deshacerse de las fuentes de impredictibilidad. La organización parece estar más controlada y ser más redituable, pero esta mejora es sólo a corto plazo. Dependiendo de la velocidad del cambio sectorial, los productos de la empresa comenzarán a volverse cada vez más obsoletos.